1. Proč je řízení projektů tak důležité
Project management neboli řízení projektů je v dnešní době velmi častým a skloňovaným pojmem. Je to vlastně logické, jestliže chceme, aby to co děláme bylo úspěšné, musíme umět řídit.
Projektové řízení nevzniklo náhle, ale postupně se vyvíjelo až do současné podoby, kdy dostalo jméno. Edison, Křížík, bratři Siemensové podnikali tím, že realizovali své vědecko technické projekty. Byli inženýry, projektanty a podnikateli současně. Jimi řízené firmy nedosahovaly takové specializace, jakou počátkem minulého století rozvinul Henry Ford. Snaha po maximální racionalizaci procesu výroby vytvořila vysoce centralizované, dobře propracované systémy s bohatou hierarchickou strukturou a vysokou vnitřní organizací.
V současné době se v podnicích a jiných organizacích provádí velká část jednorázových prací formou projektů. Tyto projekty jsou často rozhodující součástí strategického řízení podniku. Ať jsou či nejsou základem strategie, vyskytují se všude – rychlá komercionalizace nového produktu nebo služby, instalace nového investičního zařízení v továrně, vývoj nového software, modifikace procesu nebo postupu, orientační testování určité podnikatelské aktivity, reorganizace prostor a vybavení, dodávka stavby pro jinou organizaci atd.
Stručně řečeno projekt je organizované úsilí k dosažení určitého cíle.
Organizace používají projekty k řešení svých vlastních potřeb nebo je provádí na základě smlouvy pro jinou organizaci. Současně do nich může být zapojeno i několik organizací. Může jít o malé i velké projekty krátkého nebo dlouhého trvání.
V poslední době došlo k obrovskému rozvoji projektového managementu. Zdokonalené manažerské informační systémy eliminovaly mnoho středních manažerských stupňů řízení, což umožnilo organizacím eliminovat nebo zrušit funkce středního managementu. Současně je už téměř u konce období čistě útvarových (funkčních organizací), kde útvarový vedoucí formou příkazu zadával a kontroloval úkoly a obecně určoval způsob jejich provedení. Nyní je běžná praxe tzv. práce v týmu složeném z lidí různých profesí, kteří se snaží dosáhnout nějakého společného cíle. [ROSENAU, M.D.]
Projektové řízení pomáhá zabránit chaosu, zmatkům a prostojům. S využitím projektového řízení je možné uskutečnit i více velkých úkolů najednou, zvládnout koordinaci většího počtu lidí i dodavatelů, udržet náklady pod kontrolou, dodržet slíbený termín. A vše navíc vykonat v klidu a bez zbytečných stresů
Historie projektového řízení
Jedná se o prastarou disciplínu, už v bibli je popsán projekt – Šalamounův chrám.
V ČR docházelo nejdříve k uplatňování prvků PM (síťová analýza).
1975 – 80 rozvoj (Anglosaské zdroje a cílově programové řízení).
Pokusy o uplatňování Project managementu - neúčinné, degenerace na nástroj
administrativní kontroly [ZONKOVÁ, Z. Projektové řízení. Ostrava : VŠB-TU OSTRAVA, 1997, 128 s. ISBN 80-7078-4.].
V současné době se v podnicích a jiných organizacích provádí velká část jednorázových prací formou projektů. Tyto projekty jsou často rozhodující součástí strategického řízení podniku. Mohou být zaměřeny na inovace výrobků, zavádění nových technologií, vývoj softwaru, modifikaci procesů, realizaci stavebních akcí, zavádění informačních systémů.
Organizace používají projekty k řešení svých vlastních potřeb nebo je provádí na základě smlouvy pro jinou organizací.
Charakteristické rysy projektů
Existují 4 typické znaky projektů, které pokud se vyskytují společně, odlišují řízení projektu od jiných manažerských činností. Jsou to:
- cíl projektu
- jedinečnost
- zdroje
- organizace
a) cíl projektu: projekty mají trojrozměrný cíl, což znamená současné splnění požadavků na věcné provedení, časový plán a rozpočtové skladby. Označují se termínem „trojimperativ“. Úspěšné řízení projektu vyžaduje, aby tyto tři podmínky byly měřitelné (tj. konkrétní a ověřitelé) a dosažitelné. Je opravdu mimořádně důležité, aby lidé, kteří pracují na projektu, věděli, jak cíle „trojimperativ“ splnit.
Musíme přesně vědět CO? má být výsledkem naší práce, znát časový plán DO KDY? - po jakou dobu má projekt trvat a finanční rozpočet ZA KOLIK? - peníze jsou na prvním místě.
b) jedinečnost: každý projekt je jedinečný, protože se provádí pouze jednou, je dočasný a v téměř každém případě na něm pracuje jiná skupina lidí (organizace dvou konferencí – místo, program, výkop dvou příkopů – účel, terén).
c) zdroje: projekty se realizují prostřednictvím zdrojů, a to lidských a materiálních. Nad mnohými z požadovaných zdrojů má manažer projektu jen minimální kontrolu – např. s požadovaným počítačem disponují lidé v oddělení pro zpracování dat.
Manažer projektu musí dobře organizovat lidské zdroje, aby byly dobře využity dostupné materiální zdroje, musí řešit různé potíže a emocionální problémy, které přirozeně plynou z využívání těchto zdrojů a současně musí plnit požadavky zadavatele projektu při respektování časového harmonogramu a rozpočtu.
Vedení lidí je často nejobtížnější stránkou řízení projektu – nezbytná schopnost dobré komunikace.
Konflikty zdrojů vyplývají z jejich podstaty, protože skutečné požadavky na projektové zdroje nikdy nevytvoří potřebu pracovního vytížení (lidí obecně, lidí určité profese nebo zařízení), která přesně odpovídá dostupným zdrojům.
d) organizace: každá organizace sleduje v daném okamžiku současně velký počet cílů, skládá se totiž z mnoha jednotlivců různých profesí, zájmů, povahových vlastností a nepředvídatelných reakcí. Manažer projektu bývá často frustrován množstvím jiných směrů, na které se organizace orientuje
Další aspekty projektů
Existují 4 další stránky projektu, které přesouvají problémy do jiné roviny: původ, charakter výstupu (produkt), trh, velikost
a) původ:
Projekt je velmi často používaný pojem. Existuje množství definic pojmu projekt, které se liší v akcentování základních složek. Většina definic se shoduje v základním, a to že projekt je jednorázová akce, která se skládá z prostorově a časově ohraničeného souboru souvisejících činností, jejichž uskutečnění vede k dosažení určitého cíle.
Projekty vznikají, protože se musí udělat něco, co se dříve nedělalo.
Příklad 1:
Výrobce automobilů montuje a navrhuje automobily, přičemž modely aut se od sebe navzájem liší a jsou určeny k uspokojování potřeb rozdílných zákazníků. Standardní model je jiný než model luxusní. Design a marketing těchto dvou modelů představují unikátní projekty a montáž automobilu je považována za operaci, tedy opakující se proces zahrnující mnoho modelů
Příklad 2: Přestože se zdá, že chození do práce je někdy nejdůležitější činností, vyžadující maximální úsilí, nelze ji považovat za projekt. Cesta do práce je činností, která opakuje předchozí činnost, tedy cestu do práce den předtím.
Granty:
Projektem se obecně rozumí „jedinečná soustava činností směřujících k předem stanovenému a jasně definovanému cíli, která má určený začátek a konec, která vyžaduje spolupráci různých profesí, váže jejich kapacity a jejich úsilí a využívá (případně spotřebovává) pro využití cílových výstupů informace, materiál peníze, schopnost a dovednost zúčastněných lidí. Projekt musí splňovat formální náležitosti a být v souladu s podmínkami programu, tzn. přispívat k naplnění cíle, zaměření a monitorovacích ukazatelů příslušného opatření. Projekt musí být udržitelný minimálně po stanovenou dobu „ [Příručka pro žadatele...]
b) produkt: existují hmotné a nehmotné projekty v závislosti na tom, zda konečným výsledkem je hmotný produkt (hardware) či zpráva nebo nějaká jiná forma dokumentace (software)
V rámci grantové politiky existují projekty investiční a neinvestiční
Investiční projekty (tzv. tvrdé) jsou primárně zaměřeny na pořízení investičního majetku, který dále slouží jako nástroj k realizaci výstupů a naplňování cílů projektu. Tyto projekty jsou označovány jako projekty infrastrukturální. Příkladem může být rekonstrukce učeben střední školy (infrastruktura pro vzdělávání) či výstavba hotelu v turisticky atraktivní oblasti (infrastruktura pro rozvoj cestovního ruchu).
Neinvestiční projekty (měkké) se zaměřují na podporu realizace činností, kde pořizování majetku je pouze podpůrnou záležitostí a je značně omezeno. Příkladem mohou být projekty v oblasti vzdělávání či poskytování sociálních služeb (zavádění nových vzdělávacích programů či nových forem výuky, zvyšování možnosti uplatnění na trhu práce)
Z podstaty uvedené definice je zřejmé, že zatímco u projektů neinvestičních se efekty (výstupy) projeví již v průběhu projektu (po dobu jeho trvání), u investičních až po jejich ukončení (po dobu trvání budujeme hotel, ale pracovní místa pro nové zaměstnance můžeme zřídit až po jeho ukončení a kolaudaci)
c) trh: projekty lze rozdělit na kategorie podle zdroje jejich financování
Př./
Projekt osobní nebo rodinný: Vysadit záhon růží, opravit otvírač garážových vrat
Zadaný vlastním podnikem – pro podnik samotný: Instalovat nový počítač, uvést do provozu nový závod, uvést na trh nový produkt
Zadaný zákazníkem postavit nové nákupní středisko, vrobit pro poštovní službu samolepící známku
Zadaný státem – realizovaný státním subjektem: vydat novou stokorunovou bankovku, navrhnout nový formulář pro daň s příjmu
Zdroj: ROSENAU, M.D. Řízení projektů.
Dobře založeny projekt odpovídá na otázky:
PROČ? se projekt realizuje? POSLÁNÍ
CO? se musí udělat – rozsah? CÍLE a VÝSTUPY
KDO? realizuje projektové úkoly? NOSITEL
JAK? se dosáhne cílů a výstupů? AKCE
KDY? s projektové úkoly realizují? MILNÍKY, TERMÍNY
KOLIK? se utratí? ROZPOČET, ZDROJE
Jestliže zákazník bude mimo vaši organizaci, projekt lze realizovat na základě smlouvy a splnění požadavků bude přísně kontrolováno. Jestliže zákazníkem bude státní subjekt, projekt bude pravděpodobně vyžadovat velmi formální postupy. Jestliže se projekt bude provádět ve vaší organizaci a uvnitř ní, nebude potřeba uzavírat žádné formální právní smlouvy, ale při hodnocení se bude klást důraz zejména na včasnost dokončení a očekávanou návratnost investic. (Smardboard tabule).
Obecně platí, že projekty dělá někdo nebo nějaká organizace pro někoho jiného nebo pro nějakou jinou organizaci. Objednatel projektu se označuje termínem zadavatel.
2. Proces řízení projektu
Projektovému řízení se ve světě věnují tisíce specialistů v různých oblastech lidského konání. Pro zajištění odpovídající úrovně jejich práce a vlastní rozvoj oboru projektového řízení vznikly mezinárodní instituce, které sdružují profesionály tohoto oboru, pečují o jeho rozvoj, standardizaci a certifikaci. Nejvýznamnějšími institucemi jsou Project Management Institut (PMI) – Institut projektového řízení – USA; International Project Management Association (IPMA) – Mezinárodní asociace projektového řízení – Evropa. V České republice byla zřízena národní organizace IPMA - Společnost pro projektové řízení (SŘP) – http://www.ipma.cz. Základní zásady a postupy pro přípravu a realizaci projektů jsou definovány v mezinárodní normě ČSN ISO 10006 - Management jakosti – Směrnice jakosti v managementu projektu http://shop.normy.biz/d.php?k=55603
Projektové řízení je aplikace znalostí, dovedností, nástrojů a technik na projektové aktivity, které vedou ke splnění požadavků projektu.
Základním cílem projektového řízení je dodat výsledek – včas, v plné funkcionalitě, s dodrženými náklady (OTIFOB - On Time, In Full, On Budget).
Projekt je dočasné úsilí vynakládané k vytvoření jedinečného produktu nebo službyDočasný znamená, že má jednoznačný začátek a konecJedinečný znamená, že produkt nebo služba se nějak odlišuje od všech ostatních produktů a služeb
Projektové řízení je zajišťováno prostřednictvím skupin procesů jako jsou:
Inicializační: předmětem je schválení realizace projektu nebo jeho části
Plánovací: předmětem je příprava plánu k dosažení stanovených cílů. Základní rovinu tvoří časový a finanční plán
Prováděcí: předmětem je vykonávání naplánovaných činností dle platných metodik
Sledování a řízení: předmětem je sledování průběhu projektu, porovnání aktuálního stavu s plánem a na základě aktuálního stavu realizace případných akcí, opatření, které zajistí dokončení projektu ve stanoveném čase, rozpočtu a rozsahu (OTIFOB)
Uzavírání: předmětem je vyhodnocení a uzavření projektu nebo jeho části
PMI k základním procesům potom ještě definuje následující znalostní oblasti obsahující nejdůležitější metodická doporučení :
Řízení integrací: obsahuje procesy s cílem zajistit, že jednotlivé části projektu jsou správně koordinovány.
Řízení rozsahu: obsahuje procesy potřebné k zajištění toho, že projekt obsahuje všechnu potřebnou a pouze potřebnou práci k úspěšnému dosažení cíle.
Řízení času: obsahuje procesy potřebné k zajištění dokončení projektu ve stanoveném čase
Řízení rozpočtu: obsahuje procesy potřebné k zajištění dokončení projektu ve stanoveném rozpočtu
Řízení kvality: obsahuje procesy potřebné k zajištění toho, že projekt uspokojí potřeby pro které byl realizován
Řízení lidských zdrojů: obsahuje procesy potřebné k zajištění maximálně efektivního využití lidských zdrojů začleněných v projektu
Řízení rizik: systematický proces identifikace a vyhodnocení rizik.Cílem je minimalizace pravděpodobnosti a četnosti rušivých událostí na projekt.
Řízení zprostředkování: obsahuje procesy potřebné k zajištění potřebného materiálu a služeb nutných k úspěšnému dokončení projektu z okolí organizace vykonávající projekt
Procesem rozumíme vzájemně propojené dílčí činnosti, které ve své posloupnosti
transformují vstupy na požadované výstupy. Je to tok práce, postupující od jednoho člověka k druhému. Vstupy tvoří výchozí zdroje (suroviny, kapacity, informace, dokumenty, znalosti, výstupy od dodavatelů…), výstupy jsou přitom konečné výsledky V projektovém chápání tedy výsledky projektových aktivit. Procesy můžeme definovat jak na úrovni podnikových aktivit, tak na úrovni projektových aktivit vedoucích k řešení konkrétního projektu včetně projektu IS. [Truneček, J. Znalostní podnik ve znalostní společnosti . Professional Publishing, Praha 2003, ISBN 80-86419-35-5].
Tedy projektové řízení je tu od toho, aby nám pomohlo efektivně dosahovat stanovených cílů ve stanoveném čase, rozpočtu a rozsahu. Existující metodiky samozřejmě berou v úvahu existenci omezených zdrojů, neurčitost a nutnost ovlivnit chování lidských zdrojů.
Abychom projekt úspěšně zrealizovali, musíme jej řídit. Pro řízení projektu k úspěchu je nutné zpracovat scénář či osnovu - plány projektu. Aby plány projektu byly použitelné a měly naději na úspěch, musí být zakotveny v širších souvislostech okolí projektu. Musí být vytvořena strategie projektu. Často právě ona, či spíše její nedostatek, bývá příčinou neúspěchu projektu.
Řízení projektu (procesní řízení) se skládá z 5 kroků:Definování – definování projektových cílů
Plánování – naplánování jak vy a váš tým splníte podmínky „trojimperativu“ (cíl), tj specifikace provedení, časový plán a finanční rozpočet (plán závisí na poměru lidských a materiálních zdrojů, které mají být použity
Vedení – uplatnění manažerského stylu řízení lidských zdrojů, podřízených a jiných (včetně subdodavatelů). který je povede k tomu, že svou práci budou vykonávat efektivně a včas.
Sledování (monitorování) – kontrola stavu a postupu projektových prací, abyste včas zjistili odchylky od plánu a mohli jste rychle přistoupit k jejich korekci.
Ukončení – ověření, že hotový úkol odpovídá aktuální definici toho, co se mělo udělat a uzavření všech nedokončených prací, např. dokumentace.
[ROSENAU, M.D. Řízení projektů.]
(Pozn. viz výše, jiní autoři pojmenovávají 5 základních fází malinko odlišnými termíny)
Je zřejmé, že tyto kroky se mohou překrývat. Opět je třeba zdůraznit, že „trojimperativ“ je určujícím parametrem projektu. Zahrnuje tři omezující podmínky:
Specifikaci provedení (co a v jaké kvalitě má být provedeno)
Časový plán (kdy má být činnost provedena)
Finanční rozpočet (za kolik se činnosti zrealizují)
Úspěšné řízení projektu znamená splnění specifikace provedení (tj. cíl nebo technické cíle) v termínu v rámci rozpočtu.
Grantová politika - Projektový cyklus
Programování - tato fáze je výsledkem ujednání o financování potřeb (vyjádřených návrhem programu, opatření, aktivit), např. mezi Evropskou komisí a vládou ČR
Identifikace - na základě přijaté strategie jsou přijímány projekty, které odpovídají cílům programu a současně splňují stanovená kritéria. K identifikaci vhodných projektu napomáhají předběžné studie proveditelnosti (prefeasibility studies).
Formulace - projekty jsou příjemci podrobně specifikovány za účasti dalších zainteresovaných stran, je hodnocena jejich závažnost z hlediska stanovených
cílu a priorit programu (relevance), reálnost a proveditelnost (feasibility) a další klíčové aspekty. (investiční záměry, studie proveditelnosti). Předkládány jsou podrobné plány postupu projektu včetně tzv. logického rámce s indikátory očekávaných výstupu a dopadu, i přehled o zabezpečení zdrojů. Výsledkem této fáze je rozhodnutí o financování projektu.
Financování - rozhodnutí o financování se uskuteční na základě finančního návrhu v rámci institucionální struktury a podle stanovených procedur dohodnutých mezi EU a členskou zemí. Finanční návrh obsahuje přesnou strukturu zabezpečení finančních zdrojů, jejich krytí z veřejných, případně soukromých prostředků, z národních a mezinárodních finančních nástrojů (EU, mezinárodních finančních institucí aj.).
Implementace/realizace - projekt se uskutečňuje na základě kontraktů uzavíraných v zásadě na základě výběrových řízení a v souladu s pravidly pro smlouvy na poskytnutí služeb (Service Contract), smlouvy o dodávkách zařízení (Supply Contract) a smlouvy o provedení prací (Works Contract). Realizace projektu je průbežně monitorována.
V odůvodněných případech muže dojít k úpravám projektu a v případě potřeby
následně i k úpravám v kontraktu.
Vyhodnocení/evaluace - účelem hodnocení je systematicky a co nejobjektivněji posoudit připravované, probíhající nebo ukončené projekty, programy a koncepce, zhodnotit návrhy, realizaci či výsledky projektu, programu a koncepcí; posoudit význam projektu, plnění cílu programu, efektivnost a účelnost vynakládaných prostředků, sociální a ekonomické dopady a „udržitelnost“ projektu (sustainability). Řídící orgány programu odpovídají za hodnocení programu a projektu v různých fázích.
Hlavní myšlenky:
- Projekty jsou dočasné úkoly s přesně stanoveným cílem, jejichž splnění vyžaduje organizované využití odpovídajících zdrojů
- Projekt je charakterizován čtyřmi typickými rysy: trojrozměrným cílem, jedinečností, zapojením zdrojů a součinností s kmenovou organizací
- Dalšími aspekty projektu jsou: jejich původ, produkt, trh a velikost
- Velikost a složitost neodlišují projekty od jiných činností
- Řízení projektu je proces zaměřený na dosažení cílů projektu v jakékoliv organizační struktuře bez ohledu na působení protikladných sil. To často vyžaduje nestálé přesvědčování druhých o důležitosti projektu
- Řízení projektu se skládá z pěti manažérských činností: definování, plánování, vedení, sledování (monitorování), ukončení
- Projekt je definován „trojimperativem“: specifikací provedení, časovým plánem a finančním rozpočtem
3. Jak zahájit úspěšný projekt
Co je úspěšný projekt?
- spokojený uživatel
- prosperující podnik
Před realizací jakékoliv projektu, je nutné si nejdříve ujasnit dvě základní věci, na kterých je postaven celý zbytek projektu:
Cíl - čeho má projekt dosáhnout.
Způsob - jakým způsobem je možné dosáhnout žádoucího stavu.
Na úplném začátku vzniku každého projektu je nutné určit, proč vlastně chceme projekt provádět a co od něj očekáváme. Dalším nutným rozhodnutím je výběr možného způsobu, jak projekt realizovat a určení základního přístupu k projektu.
Mnoho organizací vyčerpává svou energii přípravou ztrátových projektů které:
- Nemohou obstát v soutěži
- Jejich výstup bude z hlediska podmínek „trojimperativ“ nepříznivý
Mohou být úspěšné, ale pro organizaci, která návrh podává, bezvýznamné nebo vedlejší
Základem úspěšné strategie je tedy přefiltrování nevýhodných projektů. Ty zahrnují projekty, které neodpovídají dlouhodobým cílům organizace nebo zdrojům, které v současné době jsou nebo v nejbližší době budou v organizaci k dispozici
Na začátku tedy musí být myšlenka, vyjádřená vědomá potřeba, požadavek, přání, představa...
První otázkou je, zda požadavek opravdu existuje. Pokud ano, je důležité rozhodnout, zda jsou pro něj skutečně k dispozici finanční prostředky. Například mnoho izolovaných vesnic v rozvojových zemích by potřebovalo výstavbu nemocnic a škol, ale tyto vesnice (a země v nichž se nacházejí) si nemohou jejich vybudování dovolit zaplatit.
Jak zvýšit šanci na úspěšné dokončení projektů?
Externí faktory – zákazníci
- Krátkozrací – striktní vztah prodávající versus kupující, vztah soupeření, mnohdy destruktivní zásahy do realizace projektu.
- Znalí – partnerský vztah, společné cíle, konstruktivní zásahy do realizace projektu, respektují obecné zásady řízení projektů (změnové řízení, …).
Interní faktory
- Kvalifikovaný, zkušený a schopný projektový manager.
- Kvalifikovaný, vyvážený, motivovaný, efektivní a harmonický pracovní tým.
- Dobrý projektový plán (úplný, reálný, …), adoptované zásady projektového řízení.
- Priorita projektu, podpora managementu.
Proces přípravy „návrhu“
Proces přípravy návrhu začíná ještě před vypsání výběrového řízení. Celý nabídkový proces se skládá z následujících částí:
- Pověření k zpracování návrhu
- Výběr dominantního tématu
- Příprava definice cílů a rozsahu (popis, co má být uděláno, měla by určovat měřitelná, hmotná a ověřitelná akceptační kritéria, aby nevznikly pochybnosti, zda konečný výstup je skutečně přijatelný)
- Zpracování plánu respektujícího podmínky „trojimperativu“
- Úpravy k odstranění nesrovnalostí a nedostatků
- Schválení
- Předložení
- Následné práce, včetně prezentací a jednání o smlouvě
Vyjednávání a smlouvy
Jednání mezi zákazníkem a dodavatelem přeměňují konečnou definici úkolu ve smlouvu. Návrh se připravuje jen v případě, že smlouva bude přijatelná. Představy obou smluvních stran musí být přijatelné.
Hlavní myšlenky
- Organizace musí pomocí filtru vyřadit neperspektivní projekty
- Vítězné projekty vznikají z dobrých návrhů, které byly iniciovány v souladu s cíli organizace
- Rozhodnutí o tom, zda reagovat na projektovou příležitost podáním návrhu, zahrnuje 4 otázky: povahu požadavku, hodnotu projektu, odpovídající kapacity organizace a její předpoklady k vítězství v soutěži
- Návrh definuje, čeho má být projektem dosaženo
- Kontrolní seznam vám může pomoci zabránit přehlédnutí některé požadované práce
- Návrhy projektů popisují podmínky „trojimperativu“ pomocí hierarchické struktury činnosti, síťového grafu činností nebo úsečkového diagramu a kalkulace nákladů pro každou činnost, které pak slouží jako plán projektu
4. Proč a jak plánovat?
Plánovací činnosti jsou pro řízení projektu rozhodující. Plány jsou simulací projektu, protože obsahují písemný popis toho, jak budou splněny parametry „trojimperativu“. Proto jsou projektové plány ve skutečnosti tři: jeden pro dimenzi provedení (hierarchická struktura činností), jeden pro dimenzi času (nejlépe síťový diagram, ale občas i seznam milníků nebo úsečkový graf) a jeden pro dimenzi nákladů (finanční rozpočet).
Plánování není popis toho, co se stane, ale toho,co je požadováno, aby se stalo.
Ten, kdo neplánuje, neví, v čem se zmýlil.
Pravděpodobnost vzniku náhodných jevů je tím větší, čím hrubší je plánování.
V nejširším slova smyslu jsou plány závislé na znalosti 3 faktorů:
Kde nyní jste (nebi budete až cokoliv co se teď plánuje začne)
Kam se chcete dostat
Jakým způsobem se dostanete tam, kde chcete být
Efektivní projektový plán má následující vlastnosti:
Identifikuje vše, co je zapotřebí k úspěšnému dokončení projektu
Obsahuje harmonogram pro načasování těchto úkolů a souvisejících milníků
Definuje potřebné zdroje se zárukou jejich dostupnosti v patřičnou dobu a zohledňuje nasazení těchto zdrojů a jejich řízení
Má rozpočet nákladů pro každý úkol
Obsahuje odpovídající rezervu pro nepředvídatelné události
Je věrohodný jak pro předpokládané realizátory, tak pro management [ROSENAU]
Proč jsou plány nutné – plány napomáhají koordinaci a komunikaci, poskytují základ pro sledování průběhu projektu, často jsou nutné pro splnění požadavků zadavatele a umožňují vyhnout se problémům.
Plánování tedy není nic jiného, než postupná odpověď na správně položené otázky. Tyto otázky i jejich pořadí (které je rovněž důležité) jsou velmi impresivní:
Co
Jak
S kým
Kdy
Za kolik
(Otázky 1, 4 a 5 jsou vlastně dimenze trojimperativu).
Nechejte ostatní sestavit plán jejich práce
Na realizaci většiny projektů se podílí více než jedna osoba. Plán je způsob, jak informovat každého, kdo se na projektu podílí, co se od něho očekává a co budou dělat jiní. Plány jsou prostředkem k delegování částí „trojimperativu“ směrem dolů na nižší úroveň podřízenosti. Jestliže lidé, kteří za jednotlivé úkoly zodpovídají se také podílí na sestavení plánů, budou mít důvod tyto plány (a úkoly) dodržovat.
Pro plánování tedy existuje zlaté pravidlo: - zapojte osoby, které budou na projektu pracovat, do plánovaných prací:
- měly by o nich vědět víc než kdokoliv jiný
- je to jejich úkol, ne váš
Logický důsledek zlatého pravidla: Každá práce je lehká pro toho, kdo ji nemusí dělat, a proto je větší pravděpodobnost, že ti, kdo si své úkoly sami naplánují, je budou také schopni vykonat.
Projekty vždy postupují trochu jinak, než je naplánováno – plány jsou základem monitorovací činnosti na projektu. To co se neví, když se začíná je, kam a jak se projekt odchýlí od plánu. Odchylky od plánu, zjištěné sledováním postupu projektu, jsou v průběhu jeho realizace prvním varovným signálem, že existují problémy, které je třeba řešit. Měly by vést ke korekci a aktualizaci plánu.
Příklad: Když letadlo odstartuje z NY do Paříže, má stanoven kurz, podle kterého má letět. Během letu provádí navigátor měření polohy letadla a sleduje, zda se skutečný kurz neodchýlil od naplánovaného. Jestliže dojde k odchylce, pilot kurz změní, jakmile navigátor tuto odchylku zjistí, takže letadlo do Paříže doletí. Jestliže nedojde ke korekcím trasy letu, letadlo by mohlo přistát uprostřed Atlantického oceánu, což by mělo stejně neblahé důsledky jako pro projekt, který se příliš odchýlil od svého cílového bodu daného „trojimperativem“.
Řízení projektu je někdy závod s katastrofou. To většinou platí pro méně zkušené manažery projektu. Dobrý plán vám pomůže vyhnout se v průběhu realizace projektu problémům (ale plány jim nemohou zabránit).
V čem plánování spočívá
Cílem plánování (nejen aktivit) projektu je zajistit:
nejkratší možný čas trvání projektu (souvisí také s náklady)
nejnižší náklady
nejmenší riziko
efektivní využití zdrojů
Plány se týkají budoucích událostí. Tzn., že plány jsou simulací toho, jak se věci v budoucnosti budou odehrávat. Budoucnost v sobě nutně zahrnuje mnoho nejistot, z nichž některé lze do určité míry předvídat a tedy i částečně řídit, ale mnohé jsou nepředvídatelné.
Cílem je vědět co nejvíce o věcech, které lze předvídat a postupovat směrem k cílům, které jasně vidíme a uvědomit si, že nás čeká mnoho neočekávaných zvratů.
Ke snížení počtu nejistot je možné používat kontrolní seznamy, důkladné projednávání plánů s odborníky a zapojení celého týmu. Nicméně nejistoty zůstanou, protože nepředvídatelné faktory se vyskytují vždy, když se dělá něco nového. (Ani důkladné plány na dodávku stavebního díla například nezabrání tomu, aby špatné počasí nezpůsobilo zpoždění projektu nebo aby výkyvy měnových kurzů nevedly ke změně nákladů. Plány nemohou být lepší než vaše současná znalost situace.
Nevěnujte plánování více času, než byste potřebovali k řešení problémů způsobených tím, že žádný plán nemáte – z toho plyne, že hlavním účelem plánování je vyhnout se problémům.
Typické problémy
Je nákladné věnovat plánování dostatek času. Existuje na to staré pořekadlo: „Teď nemáme na plán dostatek času, ale budeme mít spoustu času na to, abychom ho později upravili“. Pravda je ale taková, že včas provedené malé a nepříliš drahé plánování zabrání později mnoha velmi nákladným úpravám.
Plány se často ignorují, protože jsou vnímány jako nepodstatný požadavek managementu. Řešení je zřejmé – pište smysluplné plány. které hodláte dodržovat a aktualizovat
Pro každou dimenzi trojimperativu potřebujete samostatný plán. tyto tři plány musí společně tvořit celek a být navzájem provázány a nesmí je připravovat oddělené skupiny odborníků. Jejich sladění může zajistit SW pro řízení projektů – např. MS Office Project
Některé situace vyžadují předčasné plánování. Např. někdo potřebuje předběžný odhad – obvykle proto, aby připravil rozpočet daleko dříve, než se na projektu skutečně začne pracovat. K tomu dochází převážně u projektů vyžadujících státní dotaci.
V některých případech je složité naplánovat, jaké práce budou zapotřebí. Nejlepším řešením je týmové plánování, protože více lidí dovede pravděpodobně identifikovat všechny úkoly. Pozor ale na lidi, kteří přidávají úkoly jen proto, aby zajistili práci sami sobě.
Souhrnná šablona plánování projektu
Přítomni Datum: Status Datum: Číslo aktualizace:
DEFINICE PROJEKTU
Plánované dokončení
Status
Předpokládané dokončení
Plánování projektu Broadbrush
Struktura rozpisu prací (Work Breakdown Structure; WBS) v rámci projektu
Odhad požadavků na zdroje, dobu trvání úkolů a uzavření předběžných dohod s příslušnými zdroji
Hodnocení a posouzení programu (Program Evaluation and Review; PERT)
Plán zavádění (Gantt)
Analýza rizik
Požadavky na zdroje vs. zdroje
Rozhodnutí ohledně dostupnosti
Odhad nákladů projektu
Systém monitorování projektu
Dokončení projektu
Závěrečná zpráva z projektu
Hlavní myšlenky:
- Plány se používají pro následující účely: simulace skutečné realizace projektu, sepsání návrhu, vyjednání smlouvy, koordinace a komunikace, zvýšení motivace účastníků, řízení projektu, uspokojení požadavků, předcházení problémům, zaznamenání zvolených alternativ
- Plány delegují části „trojimperativu“ na nejnižší úroveň podřízenosti
- Plány pomáhají projektům držet směr vedoucí k cíli
- Všichni, kdo jsou do projektu zapojeni musí obdržet každou opravenou verzi plánu
- Nikdy plánu nevěnujte více času, než byste potřebovali k nápravě problémů vzniklých v důsledku toho, že byste žádný plán neměli
- Plány jsou projevem rovnováhy mezi rizikem a rezervou jak pro ovlivnitelné, tak pro neovlivnitelné budoucí události.
Desatero úspěšného projektu
1.Definujte cíl co nejpřesněji
2.Naučte se dívat očima zájmových skupin
3.Pracujte na přípravě a realizaci projektu v týmu
4.Formulujte jasně, přesně, výstižně (vyhýbejte se vágním formulacím)
5.Pamatujte na vzájemnou vyváženost všech složek financí, času, činností a výsledku
6.Používejte při psaní projektu jednoduchý jazyk, vyhýbejte se odborné hantýrce
7.Uvážlivě budujte partnerství.
8.Pamatujte na inovativnost (nové nápady) a akceptovatelnost (odpovídá všeobecným zájmům a cílům)
9.Mějte na mysli konkrétní výsledek
10.Věřte svému projektu
SW pro tvorbu projektu:
- Microsoft Project, v.2007
- Primavera Project Planner a Sure Track firmy Primavera
- Spider Project
- Fast Track Schedule
- webovsky orientovaný ACE Project aj.
Literatura:
ROSENAU, Milton D. Řízení projektů. 1.vyd. Praha: Computer Press, 2007. ZONKOVÁ, Z. Projektové řízení. Ostrava: VŠB-TU Ostrava, Ekonomická fakulta, 1997.
BARKER, S., COLE, R. Projektový management pro praxi. 1. vyd. Praha: Grada, 2009.
SVOZILOVÁ, A. Projektový management. Praha: Grada, 2006.
