Osnova:
•Hierarchická struktura činností projektu (WBS)
•Nástroje časového plánování
-Ganttovy diagramy
-Milníky
-Síťová analýza
•Nástroje síťové analýzy
-Graf PERT
-CPM (Metoda kritické cesty)
Hierarchická struktura činností projektu (WBS - work breakdown structure)-
Definice cílů a rozsahu prací
Definice cílů a rozsahu prací jednoznačně vyjmenovává, co bude smluvní organizace pro zákazníka dělat a co mu dodá. Měla by vždy obsahovat seznam všech dodávaných výstupů a měla by být doplněna časovým plánem projektu a rozpočtem, aby měla smysl. Plán dimenze provedení je v první řadě výpisem každé činnosti, kterou je třeba provést, a každého výsledku, který má být dosažen
Hierarchická struktura činností (WBS) je vhodnou metodou pro rozdělení projektu do pracovních balíků, úkolů nebo činností (rozklad projektu na dílčí úkoly). Účelem hierarchické struktury činností je zajistit, aby všechny požadované projektové činnosti byly logicky identifikovány a propojeny. Zároveň musí být svázána s rozpočtovým a časovým plánem.
Velikost hierarchické struktury je třeba volit uvážlivě - čím více pracovních částí bude projekt mít, tím bude každý pracovní balík menší a levnější. Zároveň čím více bude pracovních částí, tím více peněz a času bude potřeba na to, aby byly navzájem propojeny a řízeny. Je vhodné, aby nejnižší úrovně pracovních balíků odpovídaly malým přírůstkům práce a krátkým dobám trvání. Vhodné je též uvést do příslušného rámce úkolu hierarchické struktury jméno vedoucího úkolu - hierarchická struktura činností má jasně ukázat zodpovědnost jednotlivých složek organizační struktury na projektu.
Typické problémy
Při plánování dimenze provedení je zásadním problémem neurčitost definice cílů a rozsahu prací. Dalším problémem je otrocké kopírování hierarchické struktury činností předchozích projektů pro nový projekt. Aby se zvýšily šance na úspěch projektu, je vhodné při přípravě hierarchické struktury činností přemýšlet, ne používat bezduchou rutinu
Hierarchická struktura činností (WBS) identifikuje všechny balíky prací, které projekt vyžaduje
Řídí někdo projekty bez WBS?
•Vytvoření logické struktury je v praxi VELMI obtížné
•Musíme rozumět projektu a jeho rozsahu
•Nedělat WBS sami (jen manažer projektu), rozhodujte VŽDY ve skupině
•Různé přístupy dle schopnosti manažera systémově myslet
•Někteří postupují tak, že nejprve stanoví souhrnné úkoly a potom se ponoří do podrobností
•Vždy jde však o nějaké činnosti, nikoliv o vlastnosti (specifikace) jednotlivých výstupů
Možné přístupy k vytvoření WBS
1. Vytvoření podle zásad organizace
2. Existují i šablony pro určité typy projektů
Project template - http://office.microsoft.com/en-us/templates
Postup podle analogie
Vhodné hlavně u opakujících se projektů
Postup shora dolů nebo zdola nahoru
Myšlenkové mapy (mind mapping)
FreeMind (volně ke stažení) http://freemind.sourceforge.net
Nástroje časového plánování
Úsečkové grafy
Úsečkové grafy, často nazývané Ganttovy diagramy představují jednoduché znázornění průběhu několika činností projektu, které často probíhají současně. Spočívá v zakreslení horizontální a vertikální osy, kde horizontální osa X představuje čas a vertikální osa y zobrazuje aktivity a popis jednotlivých milníků. Před samotným zpracováním Ganttova diagramu je potřeba identifikovat všechny klíčové aktivity projektu, mít představu o délce jejich trvání a znát jejich časovou souslednost.
Ganttův diagram je horizontální úsečkový diagram, který graficky znázorňuje vztahy jednotlivých kroků v projektu. V řádcích grafu jsou zaznamenány úsečky, nad úsečkami nebo v hlavičce se uvede název činnosti. Spodní část diagramu tvoří časová osa, na které jsou vyznačeny příslušné časové intervaly.
Z kompletně vyplněného Ganttova diagramu si lze udělat představu o celkovém času potřebném pro celkovou realizaci projektu, o struktuře projektu i o vztazích mezi činnostmi.
Pro sestrojení Ganttova diagramu můžeme použít přímo specializované aplikace (SmartDraw, GanttProject), aplikace pro řízení projektů (PM Project), popř. ho můžeme zpracovat v MS Excel.
http://www.ganttproject.biz/
http://openproj.org/
Pozitiva a negativa Ganttova diagramu
Pozitiva:
-snadná tvorba, změna, interpretace
-přehlednost projektových ukazatelů na časové ose
-přehlednost hierarchické struktury projektu
Negativa:
-nemožnost zachycení vzájemných závislostí činností
-nemožnost získání objektivní informace o celkovém stavu projektu
-ve své základní podobě nevhodné pro plánování a řízení projektu
Ganttův diagram umožňuje přehledně prezentovat aktuální stav projektu, směrný a aktuální plán, zejména časového rozvrhu, práce, nákladů, financování a zieku na projektu. V současné době Ganttův diagram patří k nejpoužívanějším formám prezentace projektových modelů pro plánování a řízení rozsáhlých projektů.
Milníky
Časový plán milníků zaznamenává několik klíčových událostí, nazývaných milníky, na kalendářním úsečkovém diagramu. Časový plán, který neuvádí vazby mezi úkoly nebo činnostmi, nemá pro plánování význam.
Proces výstavby má dva základní plánovací prvky:
a) stavy, časové okamžiky
b) činnosti (aktivity), kterými se přechází z jednoho stavu do stavu druhého
Síťová analýza
Projekt je soubor provázaných činností, z nichž se skládá určitý proces.
Modelem projektu je síťový graf (SG), což je prostý acyklický graf, který má jeden počáteční a jeden koncový uzel.
Uzlově definovaný SG: Uzly grafu představují činnosti a hrany grafu reprezentují návaznosti činností.
Hranově definovaný SG: Činnosti jsou reprezentovány hranami grafu, zatímco uzly grafu představují stavy projektu.
Základní metody síťové analýzy:
Deterministické modely se řeší na základě metody kritické cesty (CPM - Critical Path Method).
Pro řešení stochastických modelů je určena technika vyhodnocení a kontroly plánu (PERT - Program Evolution and Review Technique).
Proces síťové analýzy
1.Rozčlenění projektu na jednotlivé činnosti.
2.Odhad doby trvání činností, specifikace potřebných zdrojů.
3.Určení časových návazností pro provádění jednotlivých činností.
4.Konstrukce síťového grafu.
5.Časová analýza (určení termínů uzlů, termínů činností a nalezení kritické cesty).
6.Zdrojová analýza (rozvrhování činností při omezených zdrojích).
7.Nákladová analýza (optimalizace trvání projektu vzhledem k nákladům na realizaci projektu a ztrátám plynoucím ze zpoždění projektu).
Základní terminologie
Síťový graf – grafické znázornění projektu, je modelem projektu
Uzlově definovaný graf – činnosti jsou reprezentovány pomocí uzlů a hrany představují vazby mezi těmito činnostmi
Hranově definovaný graf – činnosti jsou reprezentovány pomocí orientovaných hran a uzly udávají ukončení předchozích a začátky následujících činností
Uzel – vyjadřuje začátek nebo konec činnosti
Dělící uzel je uzel nebo událost, v níž mohou být dvě nebo více činností zahájeny po ukončení předchozí činnosti.
Slučovací uzel nebo událost je uzel nebo událost, v níž dvě nebo více činností musí být ukončeno před zahájením následné činnosti.
Hrana – grafické znázornění činností, Události jsou zobrazeny jako kruhy nebo jiné vhodné uzavřené obrazce. Může být: orientovaná, neorientovaná
Činnost – vlastní provádění konkrétní pracovní operace
Fiktivní činnost – činnost, která nespotřebovává čas ani zdroje
Distanční činnost představuje závislost mezi dvěmi činnostmi. Představuje nároky na čas.
Sestavení síťového grafu
Síťový graf může být sestavován buď od začátku nebo od konce projektu. Nejlepší je začít z každého konce nanečisto na papír a uspořádat logickou návaznost v těch částech grafu, kde činnosti probíhají současně. Další metodou "papír a tužka" je napsat si název každého úkolu na samolepící lístek, použít třeba různé barvy na rozlišení zodpovědností různých skupin. Tyto lístky potom rozložit v časové posloupnosti na velký papír.
Hlavní body, které je nutné respektovat při sestavování SG
1) Stanovení cíle (cílů) SG + sestavení pracovního týmu
2) Studium podkladů
3) Určení jednotlivých činností SG
4) Sestavení logických vazeb SG.
5) Ohodnocení činností SG
6) Výpočet SG
7) Vyhodnocení SG
8) Aktualizace SG
Je nutné respektovat několik pravidel:
- dvojice uzlů definuje pouze jednu činnost
- síť musí mít jeden začátek a jeden konec
- graf musí být orientovaný a nesmí tvořit smyčky
- všechny činnosti, které do uzlu ústí, musí být dokončeny, aby mohla začít kterákoliv činnost z uzlu vycházející
Výhody a nevýhody síťových grafů
Výhody:
- ukazují precedence
- odhalují vzájemné závislosti, které nejsou u jiných technik zřejmé
- schopnost vypočítat kritickou cestu
- možnost vyzkoušet variantu „co kdyby“
Nevýhody:
- výchozí model předpokládá, že zdroje jsou neomezené (pro vyhodnocení skutečné kritické cesty je nutno doplnit závislost na prostředcích)
- obtížně sledovatelné u velkých projektů
- (SOCHOR, J. Plánovací a odhadovací nástroje)
Nástroje síťové analýzy:
Graf PERT
CPM (Metoda kritické cesty)
PDM (metoda precedenčních diagramů)
Graf PERT (program evalution and review technique)
Tato metoda pomáhá manažérům projektu odhadnout rizika a pravděpodobnosti, zda lze projekt dokončit ve stanoveném termínu či s jakou pravděpodobností bude překročen rozpočet projektu
Jedná se o formu síťové analýzy, která slouží v projektovém řízení ke stanovení doby trvání projektových činností, plánování nákladů a zdrojů u projektů, u nichž není doba trvání jednotlivých činností určena jednoznačně (např. projekty v oblasti výzkumu a vývoje).
Postup při zpracování PERT:
1. Identifikovat jednotlivé uzly a činnosti projektu – činnosti jsou úkoly nezbytné pro realizaci projektu, uzly jsou události označující začátek a konec jedné nebo více činností
2. Určit vhodnost pořadí činností
3. Sestrojit síťový diagram – když máme určeno pořadí činností, můžeme sestrojit síťový graf, který ukazuje pořadí řadových a paralelních činností. Činnosti jsou znázorněny šipkami (hranami) a milníky kružnicemi nebo „bublinami“
4. Odhadnou čas potřebný pro každou činnost
5. Určit kritickou cestu a dobu trvání projektu – kritická cesta sítě je definována jako nejdelší cesta od začátku sítě do jejího ukončení. Cesta je dráha definována sledovacími šipkami od uzlu k uzlu, od počátku sítě do konce sítě ve směru šipek
6. Aktualizovat PERT diagram v závislosti na pokroku projektu
V analýze PERT je doba trvání činnosti odvozena statisticky, to znamená že trvání každé činnosti je určeno použitím tří časů:
- nejoptimističtějším odhadem
- nejpesimističtějším odhadem
- nejpravděpodobnějším odhadem
Výhody a nevýhody metody PERT
Výhody:
- počítá s nejistotou
- poskytuje informace o závislostech a konkurenci mezi jednotlivými položkami plánování
Nevýhody:
- náročné časově a pracné
- předpoklad neomezených zdrojů je velmi silný
- používá se většinou na rozsáhlé projekty
CPM (Critical Path Metod) – metoda kritické cesty
Metoda CPM patří mezi základní deterministické metody síťové analýzy. Jejím cílem je stanovení doby trvání projektu na základě délky tzv.kritické cesty. Tato metoda slouží jako nástroj pro odhad nákladů. Používá se u přímočarých projektů, kde je možno dobu trvání odhadnout celkem přesně.
Kritická cesta je definována jako (časově) nejdelší možná cesta z počátečního bodu grafu do koncového bodu grafu.
Každý projekt má minimálně jednu kritickou cestu. Každá kritická cesta se skládá ze seznamu činností, na které by se měl manažer projektu nejvíce zaměřit, pokud chce zabezpečit včasné dokončení projektu. Datum dokončení na kritické cestě je zároveň datem dokončení projektu. Pro kritické úkoly platí, že jejich celková časová rezerva je rovná nule, tedy že zdržení počátku tohoto úkolu nebo prodloužení jeho doby trvání bude mít vliv na konečné datum projektu.
Kritická cesta se promítá do časového plánování a řízení projektu prakticky ve všech fázích životního cyklu projektu.
Projektové řízení na bázi kritické cesty
Smyslem celého přístupu k projektovému řízení je uřídit projekt jako celek, nikoli docílit realizace všech úkolů tak, jak bylo naplánováno. Pokud je projekt jako celek dobře naplánován, znamená to, že manažer projektu se může zaměřit na relativně úzkou skupinu úkolů a tu sledovat podrobně. Při dodržení několika jednoduchých zákonů se řízení projektu výrazně zkvalitňuje.
Zákony kritické cesty:
Zpoždění úkolu na kritické cestě se stoprocentně promítá do zpoždění projektu jako celku.
Zrychlení prací na úkolu ležícím na kritické cestě zkracuje trvání projektu jako celku.
Díky prvním dvěma aspektům lze rozlišit prioritu úkolů (priorita kritického úkolu je vyšší než priorita nekritického úkolu).
Kritická cesta je dynamická – během projektu se může měnit (pokud naroste některá z nekritických cest).
Uvědoměním si a respektováním těchto logických tvrzení si manažer rozvazuje ruce k řízení zbývajících dimenzí projektu – totiž ke kvalitě výstupu a k nákladům.
Postupné kroky CPM
1. Formulace modelu do síťového grafu včetně očíslování uzlů
2. Určení doby trvání činností a propočet dílčích termínů uzlů a činností
3. Nalezení kritické cesty a její analýzy
4. Výpočet časových uzlů rezerv a činností
Neznalost neomlouvá
Kritická cesta představuje velmi užitečného pomocníka schopného manažerovi vyřešit nejedno dilema spojené s časem. Pokud manažer projektu její efekty nezná, dostává sám sebe do velmi nevděčné pozice: subjektivně může vynakládat vysoké úsilí a snaží se řešit maximální množství problémů projektu, ovšem dopady na projekt jako celek mohou být mizivé. Za neznalost nebo nevyužívání kritické cesty se tedy v projektech draze platí. Naopak její pochopení a využívání může manažerovi řízení výrazně usnadnit.
Doporučení pro praxi
1. U každého projektu určete kritickou cestu – jedině tak můžete projekt kvalifikovaně řídit.
2. Při obdržení požadavku na zkrácení projektu začněte od nejdelších úkolů na kritické cestě, tam obvykle zkracování „bolí“ nejméně.
3. Přemýšlejte nejen o činnostech, které předcházejí danému úkolu, myslete i na to, co se bude dít po jeho skončení, a nastavte vazbu na: následníky úkolu a konec projektu.
4. Dotazy členů týmu, kteří žádají osobní asistenci, vyhodnocujte podle toho, zda se jedná o kritické úkoly, či nikoliv. Pak teprve jednejte!
Zdroj:
DVOŘÁK, D. Využití CPM plánování a řízení projektu [online]. In IT Systém, 2001 - 2009 CCB spol. s r.o. ISSN 1802-615X [cit. 2009-01-01]. Dostupné z: http://www.systemonline.cz/clanky/vyuziti-cpm-v-planovani-a-rizeni-projektu.htm
ROSENAU, M.D. Řízení projektů. 3. vyd. Praha: Computer Press, 2007. 344 s. ISBN 978-802-251-1506-0.
Obrázky, odkazy
WBS: www.criticaltools.com/projwbs.htm,
www.project-blog.com/?page_id=64
www.criticaltools.com/projwbs.htm
PERT: www.pitt.edu/~laudato/PROJPLAN/sld003.htm
www.hepadip.org/pert_diagram.html
